Zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Der Wunsch nach mehr strategischer Klarheit, Transformation und Kommunikation ist in vielen Unternehmen allgegenwärtig. Doch oft bleibt vieles davon ein dekoratives Dokument. Schöne Ziele und Absichten, aber im Unternehmensalltag entfaltet die Strategie keine wirkliche Wirkung und die Transformation bleibt im Sand stecken.

Eine unternehmerische Wette

Die eigentliche unternehmerische Entscheidung – die „strategische Wette“ – muss von der Unternehmensführung getroffen werden. Sobald strategische Ziele jedoch zu einem Kompromiss werden, verlieren sie ihre Kraft. Eine solche „verwässerte“ Strategie hat kaum Chancen, konsequent umgesetzt zu werden.

Es ist kein Plan

Oft begegnet mir die Vorstellung, dass Strategie und Transformation ein detailliert ausgearbeiteter Plan sei, mit klaren Zielen und festen Schritten. Hier wird beides mit einem Plan verwechselt: Ich weiß genau, wo ich stehe und wohin ich will. Doch ein Plan funktioniert nur, wenn ich die Zukunft bereits kenne. Ein Plan setzt Vorhersagbarkeit voraus.

In einer Zeit hoher Dynamik, geprägt von ständigen Überraschungen und unvorhersehbaren Veränderungen, versagen starre Pläne. Die Märkte von heute sind von einer nie dagewesenen Dynamik durchzogen, die Anzahl der Überraschungen ist überwältigend. Die Vorhersagbarkeit, die aus stabilen Zeiten der Vergangenheit stammt, ist nicht mehr gegeben. Hier braucht es eine Strategie und eine Transformation, die dem Rechnung trägt.

Handlungs- und Entscheidungsraum

Eine Strategie in Verbindung mit der Transformation ist ein offener Handlungs- und Entscheidungsraum, in dem kontinuierlich Entscheidungen getroffen werden – ohne die Notwendigkeit eines ständigen Abgleichs mit einem festgelegten Ziel oder der Unternehmensführung.

Sie leben vom Mitmachen

Zu häufig bleibt beides ein theoretisches Konstrukt, das im operativen Alltag keine handlungsleitende Rolle spielt. Es fehlt an klaren Entscheidungen, konsequenten Investitionen und strukturellen Anpassungen. Eine Transformation, die nicht operativ im gesamten Unternehmen verankert wird, verkommt schnell zum Papiertiger – gut gemeint, aber bedeutungslos.

Deshalb muss sie so formuliert werden, dass sie in der Organisation anschlussfähig ist und handlungsleitend wirkt. Nur so kann sie wirklich wirksam werden.

Welche lebt wirklich?

Ob bewusst oder unbewusst – jedes Unternehmen folgt einer Strategie. Doch oft stimmt diese nicht mit der auf dem Papier formulierten Strategie überein.

Strategie ist das, was Mitarbeitende tatsächlich tun.

Um die „gelebte Strategie“ zu erkennen, lohnt sich ein genauer Blick auf folgende Fragen:

• Woran orientieren sich die Entscheidungen der Mitarbeiter?
• Werden Entscheidungen eher von den Wünschen einzelner Kunden geprägt oder von einer Gesamtstrategie für die gesamte Kundschaft?
• Agiert das Unternehmen proaktiv im Markt oder reagiert es vor allem auf äußere Impulse?
• Regiert der Standard oder dominieren individuelle Ausnahmen?

Die Antworten auf diese Fragen zeigen, welche Strategie wirklich das Handeln des Unternehmens prägt – oft unabhängig von dem, was in strategischen Dokumenten steht. Hier setzt eine gute Strategie an, denn sie bestimmt die Entscheidungsmuster innerhalb der Organisation.

Einmal und gut? - Nein

Strategie ist kein Projekt mit Start- und Enddatum. Sie ist ein fortlaufender Prozess aus Entwicklung, Umsetzung, Reflexion und Anpassung. Einmal formuliert unterliegt sie ständiger Überwachung. Der Kern der Strategie sind die jeweils aktuellen Inhalte, die durch konsequente strukturelle und finanzielle Maßnahmen zum Leben erweckt werden.

Eine erfolgreiche Strategie erfordert mehr als klare Ziele – sie muss aktiv gestaltet, nachhaltig verankert und regelmäßig überprüft werden. Nur so wird sie zur treibenden Kraft für die Entscheidungen im Unternehmen und zur Grundlage für langfristigen Erfolg.

Strategie und Transformation leben, wenn sie konsequent umgesetzt werden – und verkümmern, wenn sie nur auf dem Papier bleiben.