Was gehörlose Kommunikationsprofis über Führung wissen – und warum Verstehen kein Normalfall ist.



In meiner Zeit als Führungskräfteentwickler im Konzern hatte ich die außergewöhnliche Gelegenheit, einige Tage mit gehörlosen Menschen zusammen zu arbeiten. Und das aktiv mittendrin, nicht in der Rolle des Beobachters. Im Rahmen eines Austausches über Führung, Organisation, Zusammenarbeit – dieselben Themen wie sonst, nur diesmal auf ungewohnte Art und Weise.

Kein Sprechen. Kein Hören. Nur Sehen und Deuten.

Eine ganz eigene Erfahrung. Ich hatte erwartet, dass Kommunikation dadurch schwieriger wird. Sie wurde präziser. Wenn einem, so wie mir in diesen Tagen, der gewohnte Kommunikationskanal – das Hören – genommen wird, dann ist das ein prägendes Erlebnis. In den Tagen habe ich mehr über effiziente Kommunikation und die Kunst des Zuhörens gelernt, als in vielen Jahren davor.

Was mir dort aufgefallen ist

Es gab keine Parallelgespräche. Niemand fiel jemandem ins Wort. Niemand suggerierte, dass er oder sie zuhörte aber es in Wirklichkeit nicht tat. Denn es war schlicht unmöglich – wer wegschaut, empfängt nichts.

Es wurde nachgefragt, ob etwas richtig angekommen war. Weil sonst niemand wusste, ob die Botschaft überhaupt existierte.

Und es wurde direkt gesprochen. Keine Weichzeichner, keine Andeutungen, keine Sätze, die man auf drei Arten lesen kann. Eindeutig eindeutig.

Mir kam das – gleichwohl ungewohnt in der Praxis ohne hören zu können – sehr bekannt vor. Prinzipien, die ich aus dem Cockpit kannte. Ohne diesen Bezug hätte ich es vielleicht als besondere Rücksicht gelesen, was in Wahrheit professionelle Praxis war. In dieser Gruppe war Zuhören keine Umgangsform, vielmehr funktionale Notwendigkeit. Ohne sie kommt Kommunikation nicht zustande. Nicht schlechter – gar nicht.

Diese Tage haben mir vor Augen geführt, wie nachlässig wir oft mit der Art unserer Kommunikation umgehen und für wie selbstverständlich wir sie erachten.

Warum das kein Nebenaspekt ist

Um zu verstehen, warum diese Praktiken funktionieren, hilft ein Blick darauf, was Kommunikation eigentlich ist. Und ich möchte hier bewusst über das klassische Sender-Empfänger-Modell hinaus denken.

Im Alltag behandeln wir Kommunikation als reine Übertragung von Information: Ich habe eine Botschaft, ich sende sie, sie kommt an. Wenn etwas schiefgeht, war der Sender unklar oder – noch unglücklicher – der Empfänger unaufmerksam.

Aus systemtheoretischer Sicht jedoch, ist das falsch. Kommunikation ist kein reiner Transport, sondern ein dreifacher Selektionsprozess: Information, Mitteilung, Verstehen.

Die Information ist das, was mir als Sender mitteilenswert erscheint – bereits eine Auswahl aus allem, was ich sagen könnte. Die Mitteilung ist die Form, die ich dafür wähle – eine weitere Selektion. Und das Verstehen findet bei meinem Gegenüber statt. Und das auf Basis seiner Erfahrungen, seiner Erwartungen, seines Kontexts. Es ist die dritte Auswahl, und diese liegt vollständig außerhalb meiner Kontrolle.

Kommunikation kommt in diesem Verständnis erst zustande, wenn alle drei zusammenfallen.

Daraus lässt sich erkennen, dass die Wahrscheinlichkeit von Kommunikation eher gering ist statt hoch. Verstehen ist – das mag unbequem sein aber nicht überraschend – nicht der Normalfall. Es ist der Glücksfall.

Wir hören nicht, was gesagt wurde. Wir hören, was wir hören können – gefiltert durch Werte, Erfahrungen, Erwartungen. Und wir verstehen nicht, was beabsichtigt war, nur was für uns anschlussfähig ist.

Genau hier setzen die Praktiken an, die ich in jenen Tagen wiedergesehen habe. Sie machen die dritte Selektion nicht sicherer – das ist unmöglich. Aber sie machen sie überprüfbar. Reduzieren auf das Wesentliche, klarer und störungsunanfälliger Übertragungsweg, paraphrasieren, bestätigen. Das heißt: Ich zeige dir, was bei mir angekommen ist, und du kannst korrigieren. Sequenzialität heißt: Es gibt einen definierten Moment, in dem Empfangen stattfindet. Direktheit heißt: Ich reduziere die Zahl möglicher Deutungen.

Das ist Fehler-Resilienz.

Dieselbe Logik, anderer Ort

Im Cockpit kommunizierten wir nach denselben Prinzipien. Sequenziell, nicht parallel. Mit einem reduzierten, festgelegten Wortschatz. Mit Rückmeldung, die bestätigt, was angekommen und verstanden ist.

Es war reine Notwendigkeit, eine Einzahlung auf Konsequenz und Effizienz. Ein Missverständnis im Cockpit hat im Zweifelsfall fatale Konsequenzen.

Zwei völlig verschiedene Welten. Aber dieselbe Antwort. Und in beiden Fällen wurde sie nicht aus Einsicht entwickelt, sondern durch Notwendigkeit erzwungen.

Und im Unternehmen?

Spielt sich oft das ab, was sich allgemein gesellschaftlich beobachten lässt. Es wird viel gesendet aber oftmals im „Fire-and-Forget“-Modus. Was im Alltag bereits als gelungene Kommunikation gilt, endet häufig bei der Mitteilung. Gesendet wurde – ob und wie verstanden wurde, bleibt offen. Warum ist das so? Vielleicht, weil dort der Zwang fehlt. Man kann aneinander vorbeireden und trotzdem den Tag überstehen. Vielleicht, weil das Verständnis von Kommunikation immer weiter erodiert ist. Ob nun durch Technologie, Zeitdruck oder Priorisierung.

Der Preis fällt später an, verteilt sich und lässt sich niemandem zuordnen. Das Projekt, das in die falsche Richtung lief, weil „abgestimmt" nicht dasselbe hieß wie „verstanden". Die Entscheidung, die drei Bereiche unterschiedlich auslegten und niemand die Rückmeldung gab. Das Gespräch, in dem beide Seiten nickten und doch etwas anderes meinten.

Was daran offen bleibt

In der Deaf-Community erzwingt das Medium diese Disziplin. Im Cockpit erzwingt sie die Notwendigkeit der Effizienz und der Preis des Scheiterns. In einem Unternehmen gibt es auch einen Preis. Er erscheint nur in anderem Gewand: Der Preis des Aufwandes ineffizienter Kommunikation, immer mehr Abstimmungen, immer mehr Rückversicherungen und Reportings zur eigenen Absicherung dessen, was ohnehin hätte klar sein können.

Aber warum diszipliniert das dann trotzdem nicht?

Weil die Konsequenz sich nicht zuordnen lässt. Wer unklar kommuniziert, merkt davon zunächst nichts – die Rechnung geht ans Projekt, oder die andere Abteilung. Sie kommt spät und verteilt sich.

Im Cockpit droht fatale Konsequenz, im Unternehmen ist sie weit weniger dramatisch, leichter zu übersehen und doch relevant. Wenn alles ein wenig langsamer, teurer und mühsamer wird, liegt genau dort das Problem: Schlechte Kommunikation erzeugt Strukturen, die anschließend ihre Folgen kompensieren müssen. Aus fehlendem Verstehen entsteht Unsicherheit, und aus Unsicherheit entsteht das Bedürfnis der Absicherung. Die Folge, mehr Prozesse, Meetings, Kontrollschleifen. So kann sich aus einem unscheinbaren Phänomen ein Wertschöpfungsproblem für das Unternehmen entwickeln.

Die entscheidende Frage kann also nur sein, wie reden wir nicht mehr, sondern wie verstehen wir effektiver?

Was würde sich in Unternehmen verändern, wenn die Kosten misslungener Kommunikation unmittelbar sichtbar wären?

Denn Verstehen lässt sich nicht verordnen. Aber man kann Kommunikation so gestalten, dass Missverständnisse sichtbar werden, bevor die Organisation beginnt, ihre Folgen zu verwalten.

Im Cockpit ist das eine Frage der Sicherheit.
Im Unternehmen eine Frage der Wirksamkeit.
Und irgendwann auch eine Frage der Wettbewerbsfähigkeit.