Ein Bruch mit dem verbreiteten Verständnis von Resilienz.

Resilienz ist, wie viele andere Begriffe, zur normativen Einheitsbezeichnung für allerlei unterschiedliche Verständnisse und Definitionen von Widerstandsfähigkeit geworden. Im allgemeinen Verständnis wird unter Resilienz eine Eigenschaft gesehen, die einem Menschen zugeschrieben wird.

Manche Menschen haben davon mehr, andere weniger. Wer viel davon hat, hält Druck besser aus. Wer weniger „resilient“ ist, der bricht unter Druck schneller. Und weil wir sie einem Individuum zuschreiben können – oder glauben es zu können – kann man sie messen, trainieren und in Personalentwicklungsprogramme gießen.

So plausibel es soweit auch klingen mag, es entspricht nur nicht dem, was die Resilienzforschung seit einiger Zeit sagt und auch nicht dem, was ich im Kontext von Hochrisikoszenarien erfahren habe.

Resilienz ist mehr als eine singuläre Eigenschaft eines Menschen – sie ist eine Komponente eines Systems.

Was ich im Cockpit erlebt habe, bevor ich es belegen konnte

Ich habe diese Erkenntnis in meinen Wurzeln – der Militärfliegerei – erlangt. In einer Branche, die unter hohem Risiko und hoher situativer Dynamik den Auftrag erfüllen musste.

Und gleichwohl der Selektionsprozess von Beginn an darauf ausgelegt war, bereits veranlagte und resilienzförderliche Eigenschaften – körperlich und psychisch – in uns zu identifizieren, hat man sich nicht darauf verlassen, die vermeintlich robustesten Menschen auszuwählen. Trotz einer anspruchsvollen Selektion wurde massiv in Ausbildung, Training und vor allem systemspezifische Rahmenbedingungen investiert.

Der finale Schlüssel zu der Fähigkeit, mit dem Druck nicht nur umzugehen und zu überstehen, sondern auch Entscheidungen mit hohem Konsequenzpotenzial zu treffen, waren die kontextuellen Rahmenbedingungen, unter denen wir gearbeitet haben.

Um einige Beispiele zu nennen: standardisierte Sprechgruppen, die Mehrdeutigkeit reduzieren. Verfahren, die Rückmeldung erzwingen, statt sie zu erhoffen. Briefings, in denen alle das ganze Lagebild bekommen, Feedbackschleifen, in denen der Verantwortliche ausdrücklich dazu auffordert, ihm zu widersprechen. Checklisten, die nicht dem Gedächtnis misstrauen, sondern es entlasten. Und ein Verständnis, dass Entscheidungen unter Unsicherheit keine Fehler generieren, sondern nur Irrtümer.

Nichts davon macht einen einzelnen Menschen belastbarer. Alles davon aber minimiert die Wahrscheinlichkeit, dass individuelle Grenzen zum limitierenden Faktor für das Team werden und im schlimmsten Fall zur Katastrophe führen.

Ich habe das lange für selbstverständlich gehalten. Weil ich ja auch nichts anderes kannte. Erst als ich nach 20 Jahren die Fliegerkombi ausgezogen habe und ins Management wechselte, fiel mir auf, dass dieses Verständnis von Resilienz und dieser Art, unter Druck zu arbeiten, nicht der Normalfall ist: Wenn es eng wird, wird an den Menschen gearbeitet – an ihrer Belastbarkeit, ihrer Einstellung, ihrem Mindset. An den Bedingungen selten.

Und natürlich darf nicht der Eindruck entstehen, dass wir damit unfehlbar waren. Mitnichten. Und das habe ich am eigenen Leib erfahren. Bei einem Flug, der mir fest in Erinnerung gebrannt ist – in einer Nacht über der Deutschen Bucht –, war all das vorhanden: Ausbildung, Verfahren, Redundanz, eine zweite Person im Cockpit. Und es hätte trotzdem fast nicht gereicht, weil in den entscheidenden Sekunden meine eigene Wahrnehmung kippte.

Das System hat die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die trainierte Routine übernimmt, bevor es zu spät ist. Garantiert hat es nichts.

Das ist wichtig: Der Kontext ersetzt die individuelle Seite nicht. Entscheidend ist er jedoch in der Frage, wie viel von ihr ankommt.

Diese Frage hat mich seither nicht mehr losgelassen: Welche neurokognitiven Mechanismen liegen individueller Resilienz zugrunde, und welchen Einfluss haben Kontextbedingungen auf deren Entwicklung und Wirksamkeit? Anders formuliert: Was haben wir getan, um mit der Belastung – sowohl physisch als auch psychisch umzugehen und dabei nicht zu zerbrechen?

Heute kann ich wissenschaftlich einordnen, was wir damals praktiziert haben, und erklären, warum es funktioniert hat.

Die Definition, mit der die Forschung arbeitet

In der psychologischen und neurowissenschaftlichen Resilienzforschung wird Resilienz heute überwiegend als Ergebnis verstanden: die Aufrechterhaltung oder rasche Wiederherstellung psychischer Gesundheit während und nach einer Belastung.

Das ist eine unscheinbare Formulierung mit erheblichen Folgen. Denn sie setzt zwei relevante Bedingungen, die im Alltagsverständnis fehlen.

Erstens: Resilienz ist ohne die dazugehörige Belastung nicht feststellbar. Wer keinem Stressor ausgesetzt ist oder war, ist nicht resilient – er ist schlicht unbelastet. Resilienz ist damit kein Zustand, den man in sich trägt. Sie ist vielmehr etwas, das sich erst im Verhältnis zu einer konkreten Widrigkeit zeigt.

Zweitens: Sie ist ein Verlauf, kein Merkmal. Sie beschreibt, wie sich Gesundheit über die Zeit entwickelt, nachdem etwas passiert ist.

Mit dieser Definition hat sich die Forschung von dem gelöst, womit sie in den 1970er Jahren begonnen hatte. Der Weg führte von der Defizit- zur Ressourcenorientierung – und damit von der Frage, wer krank wird, zu der relevanteren Frage, warum so viele gesund bleiben.

Die heute übliche Beschreibung lautet entsprechend: Resilienz ist ein lebenslanger, dynamischer Prozess. Sie ist dynamisch und veränderbar. Vereinfacht gesagt, ist sie lernbar, verlernbar und neu erlernbar. Sie ist kein Zustand, sondern ein Ergebnis.

Damit liegt der erste Bruch mit dem üblichen Sprachgebrauch vor. Wer Resilienz für eine Eigenschaft hält, sucht nach resilienten Menschen. Wer sie jedoch als Ergebnis verstehen will, muss fragen, unter welchen Bedingungen dieses Ergebnis überhaupt entstehen kann.

Eine fundamentale Frage, die die militärische Luftfahrt schon systembedingt früh stellen – und beantworten musste.

Warum das kein akademischer Wortstreit ist

Nun könnte man einwenden, dass das Begriffsklauberei sei, nicht mehr. Ist es nicht – und es hat unmittelbare methodische Konsequenzen.

Denn wenn Resilienz ein Ergebnis relativ zu einer Belastung ist, dann lässt sie sich nicht sinnvoll mit einem Fragebogen erheben, der nur die Person betrachtet. Man müsste mindestens dreierlei kennen: wie stark die Belastung tatsächlich war, wie sich die Gesundheit über die Zeit entwickelt hat, und wie beides zusammenhängt. Eine solche Art der Erhebung ist jedoch aufwendiger als es auf den ersten Blick erscheint. Weshalb es davon deutlich weniger gibt, als das öffentliche Interesse am Thema vermuten ließe.

Für die allgemeine Praxis heißt das: Ein Test, der jemandem eine hohe Resilienz bescheinigt, sagt nicht voraus, wie diese Person eine konkrete Krise übersteht. Er sagt etwas über ihre Selbsteinschätzung von Ressourcen aus, nicht über ein Ergebnis unter realer Belastung.

Der Befund, der die Systemfrage aufwirft

Bis hierhin ließe sich noch argumentieren, dass Resilienz eben ein komplizierteres individuelles Merkmal ist. Der entscheidende Punkt folgt aber jetzt.

Wenn Stressoren ungewöhnlich hoch sind, erklären Umweltfaktoren mehr von der Resilienz eines Menschen als individuelle Eigenschaften oder Kognitionen.

Es lohnt sich, diesen Satz noch einmal zu lesen. Er behauptet nicht, dass individuelle Fähigkeiten unwichtig wären. Auch wenn ich ein großer Verfechter der Systemperspektive bin, würde das deutlich zu kurz greifen. Er behauptet, dass sich der relevante Erklärungsanteil der individuellen Fertigkeit ausgerechnet dann verschiebt, wenn der Druck steigt. Je ernster die Lage wird, desto weniger plausibel ist es, Resilienz ausschließlich aus individuellen Eigenschaften erklären zu wollen. Und unser Umgang mit dem einsatzbedingten Druck konnte nicht allein auf unseren individuellen Fertigkeiten beruhen, dafür reichte die Selektion allein nicht aus und war zu unvorhersehbar. Es musste also etwas anderes wirksam sein.

Hinzu kommt, dass Resilienz aus Sicht der Forschung nicht aus außergewöhnlichen Eigenschaften einzelner Menschen entsteht, sondern aus gewöhnlichen, funktionierenden Anpassungssystemen: verlässliche Beziehungen, tragfähige Zugehörigkeit, funktionierende Institutionen. Das Bemerkenswerte an widerstandsfähigen Menschen ist demnach nicht ihre Besonderheit, sondern dass die normalen Schutzsysteme um sie herum intakt waren.

Resilienz kann man damit als konstitutiv relational sehen. Sie entsteht nicht unabhängig von den Bedingungen, unter denen Anpassung stattfinden muss.

Eine der zentralen individuellen Größen in der Resilienzforschung ist die Emotionsregulation. Untersucht wird dabei zunehmend nicht die Stärke einzelner Strategien, sondern die Flexibilität: also die Fähigkeit, Regulationsstrategien an den jeweiligen Kontext anzupassen. Sie setzt sich aus drei Komponenten zusammen – Kontextsensitivität, ein hinreichend breites Repertoire und die Fähigkeit, Rückmeldung über die eigene Wirkung zu verarbeiten.

Schon die Beschreibung zeigt damit die Wichtigkeit des Kontextes. Auf Organisationen übertragen bedeutet das: Kontextsensitivität setzt voraus, dass der Kontext überhaupt Signale sendet, die lesbar sind. Feedbacksensitivität setzt voraus, dass Rückmeldung existiert und ankommt.

Mit anderen Worten: Selbst die individuelle Fertigkeit, die man am ehesten in der Person verorten würde, ist in ihrer Wirksamkeit von Bedingungen abhängig, die außerhalb der Person liegen.

Die Forschung zur Distributed Cognition liefert dafür eine interessante Ergänzung. Gerade anhand von Cockpits hat Edwin Hutchins gezeigt, dass kognitive Leistung nicht vollständig aus den Eigenschaften einzelner Akteure erklärt werden kann. Sie entsteht im Zusammenspiel von Menschen, Verfahren, technischen Systemen und Repräsentationen – also den kontextuellen Bedingungen, in denen Wirkung entstehen soll. Überträgt man diese Perspektive auf Handlungsfähigkeit unter Druck, wird der Kontext nicht nur zur Kulisse, sondern zum Teil des Leistungssystems.

Im Zusammenhang mit der Resilienz wird der Kontext damit nicht zu einem Faktor, der neben dem Individuum wirkt und dessen Leistung erhöht oder senkt. „Individuelle Resilienz ohne Kontext" wäre dann keine reduzierte Größe, sondern eine schlecht gestellte Frage – ungefähr so sinnvoll wie die Frage nach der Rechenfähigkeit eines Computers ohne Zahlensystem.

An diesem Punkt des Blickwinkels treffen sich meine Erfahrung und die Forschung.

Was Hutchins aus kognitionswissenschaftlicher Perspektive am Cockpit beschreibt, entspricht einem Prinzip, das ich in der Militärfliegerei praktisch erlebt habe: Leistungsfähigkeit unter Druck lässt sich nicht sinnvoll vom System trennen, in dem sie entstehen soll. Seit dieser Zeit beschäftigt mich die Frage, welchen Einfluss solche Kontextbedingungen auf die Entwicklung und Wirksamkeit individueller Resilienz haben – und was Führungskräfte davon lernen können.

Entwicklung und Wirksamkeit sind zwei verschiedene Fragen

Aus dieser Perspektive braucht es eine Unterscheidung, die viel erklärt, aber leider immer noch viel zu selten gemacht wird.

Wie bereits beschrieben, wirken Kontextbedingungen auf zweierlei Weise. Sie beeinflussen, ob sich Resilienz überhaupt entwickeln kann. Und sie beeinflussen, ob eine einmal entwickelte Fähigkeit funktional wirksam wird.

Der Entwicklungsaspekt ist jedoch der weniger offensichtliche. Neuroplastische Veränderung im Gehirn braucht Wiederholung unter Bedingungen, die zwar fordern, aber nicht dauerhaft überfordern. Wer permanent an der Kapazitätsgrenze arbeitet, lernt nicht – er hält nur noch für eine gewisse Dauer aus. Damit ist die Entlastung durch Struktur nicht reine Bequemlichkeit, sondern die Voraussetzung dafür, dass sich überhaupt etwas ausbildet.

Dieses Wirkphänomen lässt sich anhand der Funktion der standardisierten Verfahren im Cockpit beschreiben. Sie machen den Flug nicht einfacher. Sie geben aber kognitive Kapazität frei, die dann für das Unvorhergesehene zur Verfügung steht – und für das Lernen daraus. In hochdynamischen Situationen braucht es genau diese kognitive Kapazität für die Problemlösung.

Der Wirksamkeitsaspekt ist der praktisch folgenreichere. Eine Fähigkeit, die in einem Kontext erworben wurde, ist in einem anderen nicht notwendigerweise automatisch abrufbar. Wer in einer Organisation mit klaren Entscheidungsrechten gelernt hat, unter Druck zu entscheiden, kann dieselbe Fähigkeit in einer Organisation mit diffusen Zuständigkeiten nicht einsetzen. So wie ich zum Beispiel daran immer wieder gescheitert bin. Die Fertigkeit ist vorhanden. Der Kontext lässt sie nicht zu.

Das erklärt eine Beobachtung, die in Unternehmen regelmäßig für Rätselraten sorgt: warum jemand, der in einer Krise brillant war, an anderer Stelle scheitert – ohne dass sich an der Person etwas geändert hätte.

Was die Forschung nicht sagt

So weit, so gut. Zur Fairness gehört aber auch, die Grenzen zu benennen.

Die zitierte Forschung stammt überwiegend aus der klinischen Psychologie, der Entwicklungspsychologie und den Neurowissenschaften. Ihr Outcome ist psychische Gesundheit, nicht Unternehmensleistung. Die operative Übertragung auf Unternehmen ist eine begründete Analogie – kein empirisch geprüfter Gleichlauf. Wer behauptet, aus Resilienzstudien ließen sich direkt Managementmaßnahmen ableiten, überdehnt aus meiner Sicht die Datenlage.

Darüber hinaus ist die Forschung selbst nicht vollständig einig. Die Vielzahl an Definitionen ist ein bekanntes Problem, und die Zusammenführung der drei Perspektiven – Kapazität, Prozess, Outcome – ist ein offenes Programm, sicherlich kein abgeschlossener Befund.

Und auch die sozial-ökologische Perspektive löst nicht alles. Sie erklärt, warum Kontext bei hoher Belastung stärker wiegt. Sie sagt nicht, welche konkreten Kontextmerkmale in einem konkreten Unternehmen entscheidend sind. Das bleibt eine Frage der Diagnose im Einzelfall.

Was ich für mich jedoch – nach 20 Jahren in Hochrisikokontexten – guten Gewissens sagen kann, ist, dass die Vorstellung, Resilienz sei eine Eigenschaft, die man hat oder eben nicht, so nicht haltbar ist. Im betrieblichen Sprachgebrauch hält sie sich hartnäckig – vermutlich, weil sie so bequem ist. Sie erlaubt, ein strukturelles Problem als Personalthema zu behandeln.

Was daraus für Organisationen folgt

Wer das zusammenführt, kommt zu einer Schlussfolgerung, die den meisten Resilienzprogrammen widerspricht.

Wenn Resilienz ein Ergebnis relativ zur Belastung ist, dann ist eine Organisation, die die Resilienz ihrer Mitarbeitenden erhöhen will, ohne die Belastung zu kennen, methodisch blind. Sie optimiert einen Faktor, dessen Bezugsgröße sie nicht misst.

Wenn bei hoher Belastung der Kontext mehr erklärt als die Person, dann ist ein Training, das ausschließlich am Individuum ansetzt, gerade in Krisenlagen kein ausreichender Hebel.

Und wenn selbst die individuelle Regulationsfähigkeit auf lesbare Kontextsignale angewiesen ist, dann kann eine Organisation mit widersprüchlichen Erwartungen, unklaren Entscheidungswegen und fehlender Rückmeldung diese Fähigkeit nicht durch Schulung kompensieren. Sie unterläuft sie.

Das ist keine Absage an individuelle Entwicklung. Es ist mehr eine Neudefinition von resilienter Handlungsfähigkeit, Resilienz und deren Förderung im Unternehmenskontext. Sie verschiebt die Frage der Resilienz vom Individuum zur Kopplung von System und Mensch und macht damit eine Aussage über das Verhältnis der beiden Seiten zueinander.

Handlungsfähigkeit unter Druck entsteht als Produkt aus individueller Fertigkeit und kontextuellen Rahmenbedingungen. Nicht als Summe. Bei einer Summe gleicht eine starke Seite eine schwache aus; bei einem Produkt geht das Ergebnis gegen null, sobald ein Faktor gegen null geht – unabhängig davon, wie groß der andere ist.